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Do que falamos quando falamos de trabalho remoto

por | 15 Fevereiro 2021 | Trabalho Remoto

Trabalho remoto não significa isolamento; distância não significa separação.

O ser humano é a base de tudo. As empresas não são formadas por cadeiras, mesas, computadores, escritórios, carros de frota e logotipos. São criadas por pessoas que se organizam em equipas. São as pessoas a alma da empresa, a sua verdadeira identidade e quando juntas em equipas, estas atenuam as fraquezas individuais e exponenciam os pontos fortes.

Por isso, quando falamos de trabalho remoto, quando falamos da construção de uma cultura no seio dessa metodologia de trabalho, é tão importante a perspectiva de gestão e liderança, como é a perspectiva das pessoas e das equipas. É para elas e por elas que a cultura tem de existir, desenvolver-se e crescer. A existência de uma cultura forte que identifique a empresa, construa a sua identidade e contribua para a sua unidade, é essencial.

E se a liderança, para ser bem feita e bem conseguida e alcançar os resultados que se pretendem, já é uma função exigente, então quando feita à distância, é um exercício ainda mais difícil e complexo para quem o executa. Liderar implica antes de mais responsabilizamo-nos por uma equipa e pelos resultados do seu trabalho: “accountability”, uma palavra cujo verdadeiro sentido e significado resulta em difícil tradução para português.

Mas também implica (numa perspectiva de liderança-cuidadora) olhar pelos elementos dessa equipa, ajudando, na medida do possível, a construir um ambiente, uma cultura que permita crescimento e desenvolvimento, de cada um dos membros da equipa, individualmente, e, como consequência, da equipa como um todo.

Não podemos esquecer que trabalhando presencialmente vemo-nos constantemente uns aos outros e muitas vezes uma expressão facial, um olhar, a forma como nos mexemos é suficiente para percepcionar sentimentos, emoções, estados de espírito.

À distância tudo é mais complexo: a comunicação escrita intensifica-se e ao lermos um email não estamos a ouvir o tom de voz de quem o escreveu; por isso, uma equipa a trabalhar à distância será tão bem sucedida quanto melhor os diversos elementos se conhecerem entre si, quanto mais confiarem uns nos outros e na sua liderança e quanto mais tranquilos estiverem relativamente a falhas, erros, actos falhados. Confiança, tranquilidade e segurança são um primeiro pilar essencial para a construção deste ambiente, desta cultura.

Como o conseguimos? Liderando pelo exemplo, conversando em equipa e em 1:1, conversas que se complementem mutuamente, dando e procurando feedback, ajustando o que for necessário e não permitindo que se instale uma cultura de “finger pointing”. Tentar, testar e falhar têm de ser aceites como uma forma normal e saudável de trabalhar. Afinal a evolução da ciência ao longo dos séculos deu-se desta forma e a Humanidade alcançou patamares nunca imaginados de conhecimento. Resta replicar na gestão e na gestão de pessoas aquilo que já se pratica a nível de ensaios laboratoriais.

Trazemos às costas, há décadas, um modelo de trabalho tradicional, muito inspirado em modelos industrializados, que poderão continuar a fazer algum sentido dentro dessas áreas mais sectoriais, mas que não se adaptam à realidade do trabalho remoto. “Presentismo” é algo que não interessa ao gestor do séc. XXI nem pode preocupar o líder de uma equipa de trabalho remoto. São os resultados, o “outcome”, que tem de ser olhado, mas para que este seja o que se pretende há que definir como lá se chega.

Um bom conceito é o de “freedom within the frame”, definindo regras básicas, genéricas e alargadas e permitindo que dentro dessa “frame” – a rede viária de um país, por exemplo -, cada um escolha a estrada por onde quer seguir, sabendo claramente qual o destino final, dia e hora em que tem de chegar.

Antoine de Saint Exupéry, escreveu numa das suas obras mais conhecidas – O Principezinho – que somos eternamente responsáveis por aqueles que cativamos. Passando esta frase para os conceitos de gestão e de liderança, diria que somos eternamente responsáveis por aqueles que lideramos.

Quanto mais sensível e diferenciada a situação, maior é a nossa responsabilidade. Temos de ter bem presente que nos encontramos num momento de transformação do modo de trabalhar: nunca mais iremos voltar a fevereiro de 2020 e às metodologias de trabalho que existiam então. O velho “9 to 5”, no escritório, 5 dias por semana desapareceu para sempre. Ainda não sabemos nem definimos de forma mais nítida o que o irá substituir. Para já estamos em fase de experiências, mas sabemos que os meses que entretanto decorreram nos transformaram para sempre.

Não nos mudaram; transformaram-nos. Não é um jogo de palavras: quando mudamos de A para B podemos sempre regressar a B. Mas quando nos transformamos evoluímos para outro patamar do qual já não há regresso possível, mas apenas a alternativa de seguir para a frente, outro caminho diferente do que até então percorremos.

Estamos a chegar a um admirável mundo novo, com possibilidades infinitas; estamos a transformarmo-nos enquanto pessoas e profissionais. Sejamos capazes de arriscar novos modelos, novas fórmulas, o que cada empresa sentir mais adequado a si e àquilo que será sempre o seu principal trunfo: as suas pessoas.

Mariana Randstad
Mariana do Canto e Castro
Diretora de Recursos Humanos da Randstad Portugal

Autor(a): Autor Convidado

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